Segundo o IBGE, apenas 30% resistem à segunda geração e só 5% continuam firmes na terceira. O consultor empresarial Roberto Vilela destaca quais são os erros mais comuns e ações que os empreendedores devem adotar no momento de passar o comando dos negócios para os sucessores
Elas estão em toda a parte e representam 40% do PIB brasileiro. Não há dúvidas de que as empresas familiares, que somam 90% dos negócios no país, de acordo com o IBGE, são a espinha dorsal da nossa economia. No entanto, um problema que atravessa décadas ainda assombra muitas dessas operações: como resistir à sucessão familiar, quando pesquisas mostram que o número de transições bem sucedidas é muito abaixo do esperado?
O consultor Roberto Vilela atua há 15 anos na Mega Empresarial e acompanha o processo em alguns e seus clientes. Ele destaca que o processo precisa ser levado a sério e que alguns erros se tornam comuns na maioria dos negócios. “A questão emocional está muito presente nessa situação. É impossível, na maioria das vezes, os envolvidos não levarem o assunto para a mesa de jantar e os encontros em família. Por isso a cautela e o auxílio profissional são essenciais”, diz.
Segundo Roberto, existem erros comuns na sucessão familiar que, se identificados com antecedência, podem ser revertidos. Ele destaca as ações para garantir o troca de comendo de forma eficiente:
O negócio da sua vida também é o do seu filho?
“Essa é a primeira pergunta que um empresário precisa fazer a sim próprio e ao sucessor. Pode ser filho, genro, irmão. Será que a pessoa que você escolheu para o substituir que assumir o desafio? Nem sempre. E o erro mais comum, que leva facilmente ao fim da empresa é a ascensão de herdeiros que não dividem do mesmo sonho do antecessor”, explica Roberto. Para ele, uma saída eficaz nestes casos é a criação de um conselho consultivo com membros da família e a contratação de gestores profissionais para os cargos de alto escalão.
Acabe com o conflito de gerações
Pais e filhos divergem e nos negócios não será diferente. O consultor da Mega ressalta que na empresa não há espaço para teimosias ou birras e que as opiniões precisam ser respeitadas. “Não importa qual o laço familiar. No momento em que cruzarem a porta de entrada, é necessário adotar uma postura profissional. Assim, mesmo com opiniões divergentes, os envolvidos saberão ouvir e avaliar as questões colocadas”, salienta. Quando não houver acordo, o melhor a se fazer, segundo Roberto é ouvir o que os gestores têm a dizer. No caso de negócios de pequeno porte, a busca por uma consultoria e avaliação externa é uma opção interessante.
Mapeamento das ações e regras claras
Antes de deixar a operação, é preciso que o administrador crie, junto com a próxima geração, um plano de sucessão bem definido. Ações estratégicas, compartilhamento de informações e decisões e a criação e um trabalho conjunto devem começar muito antes do afastamento definitivo do fundador. “Essa questão, apesar de ser bastante clara, ainda é ignorada por muitos. O sentimento de posse do negócio faz com que o dono tome a maioria das decisões sozinho, sem comunicar ou integrar os demais nas ações. Aí, somente quando se afasta passa a compartilhar o que está acontecendo. Neste caso, será tarde demais. O mercado é cada vez mais dinâmico e uma ruptura desse tipo afetará a saúde da empresa”, avalia o consultor da Mega.
Auxílio de um profissional
Por fim, Roberto destaca que a contratação de um profissional externo pode ser crucial para a transação bem sucedida. “Alguém que traga uma visão de mercado sem preconceitos sobre a empresa, que olhe os negócios com um olhar mais frio, dará um norte às decisões. Uma consultoria bem feita fará com que o processo ocorra de forma mais tranquila, com decisões maduras e no tempo certo”, conclui.